Ledelse i en coronatid

Godt ti dage inde i den såkaldte nedlukning af Danmark oplever både medarbejdere og ledere, hvor svært det er at skulle samarbejde på distancen kun hjulpet på vej af mobilen og en mere eller mindre stabil Skype-forbindelse. Men der er hjælp at hente i erfaringerne fra de virksomheder, som har årelang erfaring med distanceledelse. 

Lad det være sagt med det samme. Det er ikke let at lede medarbejdere, der arbejder hjemme og hvor kontakten er begrænset til mails, mobil og mere eller mindre regulære opkald via Microsoft Teams, Facetime, Skype for Business eller en fjerde løsning. Og det er bestemt heller ikke nemt at være medarbejder, som skal agere i intermistiske hjemmekontorer med hele familien hjemme, men uden den normale sociale og faglige kontakt med gode kolleger. 

De fleste ledere oplever længere og mere skemalagte arbejdsdage. Antallet af digitale møder, hvor der koordineres på tværs og hvor der tages konkret stilling til akutte problemstillinger, er stigende, samtidig med at kontakten med de enkelte medarbejdere eller grupper af medarbejdere er mere intensiv end normalt.  

Ledelsesopgaven ændrer karakter

Det er i stigende grad tydeligt, at ledelsesopgaven har ændret karakter fra håndtering af selvledende eller strategisk selvledende medarbejdere til en meget højere grad af detailstyring (uden at det bliver til mikroledelse), hvor lederen bliver meget mere tydelig i forhold til mål, rammer og tidshorisont.  

Vi har alle begivet os ud på en ukendt rejse, hvor læringskurven forekommer ekstremt stejl. Mange skal på rekordtid lære at beherske nye digitale kommunikationskanaler og vi skal lære at lede og lade os lede på nye måder uden, at vi vender tilbage til tidligere tiders styringstilgang. Den gode nyhed er, at vi kan lære af de virksomheder og organisationer, som længe har skullet styre organisationer og lede medarbejdere, som er adskilt fra hinanden. De har alle begået fejl, men de har også erkendt det og lært af disse. 

Distanceledelse rummer særlige udfordringer

CfL – Center for Ledelse har i flere omgang undersøgt, hvordan danske virksomheder arbejder med distanceledelse. I undersøgelserne svarede to ud af tre ledere, at ledelse på distancen indeholder særlige udfordringer ikke mindst i forhold til tilgængelighed og inklusion. På trods heraf viser undersøgelserne også, at en stor del af lederne har øget styringen af de medarbejdere, som de ikke har daglig kontakt med.  

Trefjerdedel af de adspurgte har haft større fokus på at skabe fælles mål, resultater, milestones og rammer. To ud af tre har øget graden af målstyring som følge af distanceledelse og hver anden har øget deres opmærksomhed om de budskaber, de selv sender til deres medarbejdere, mens kun 15 pct. har øget deres fokus på de mails, de får fra deres medarbejdere.  

Hvis resultaterne af disse undersøgelser, skal tages for pålydende, er det alarmerende. Det er forståeligt, at ledere er opmærksomme på, at de kommunikerer entydigt og præcist ikke mindst, når man er uvant med distanceledelse, men det er bekymrende, hvis opmærksomheden på de signaler medarbejderne sender gennem deres mails om trivsel samt behov for støtte og ledelse, er stærkt begrænset hos lederne. Det er en udvikling vi, der måske er nye i denne rolle, skal forstå og tage ved lære af. 

Fortolkningsrummet er blevet større

Overfører vi det til situationen netop nu, er det vigtigt at holde fast i, at der ikke er belæg for, at man som distanceleder skal øge målstyring og rammesætning. Tvært imod er der en risiko for, at man taber nogle af de muligheder, der ligger i at lade medarbejderne tage ansvar for deres egne opgaver. Som leder skal man vise, at man er til rådighed, når medarbejderne opsøger og efterspørger ledelse. 

I vores nye rolle som distanceledere er vi nødt til at erkende, at fortolkningsrummet er meget større, når vi ikke kan møde hinanden og mærke hinanden. Både medarbejdere og ledere vil fortolke den kommunikation og de signaler, de modtager, eller endnu værre slet ikke får. Man får ikke afmystificeret fortolkningerne, når man ikke møder sin chef eller medarbejder dagen efter. Man får ikke den kontakt, der er behov for netop for at få ændret billedet af, hvad nogle ord i en mail egentlig handlede om. Hvis lederen så samtidig har fokus på opgaver og resultater og har for travlt til at arbejde med relationen, så bekræftes fejlfortolkningerne og mistilliden får lov at gro i stedet for at blive reduceret eller helt fjernet. 

Distanceledelse kræver mere fokus på relation og forventninger

De fleste af os er lige nu i ukendt land. Brugen af virtuelle mødesteder er uvant for mange. Den første vigtige erkendelse har sikkert være, at det kræver en anden og mere rigid form for mødedisciplin at mødes på fx Skype. Alligevel fristes vi til at tro, at det er den eneste ændring. Vi tror, at ledelse på distancen er det samme, som når vi leder medarbejdere face-to-face. Som leder – og måske navnlig som leder i den krigstid, vi befinder os i lige nu – vil man gerne diskutere konkrete opgaver med sine medarbejdere. Måske bør vi som ledere i højere grad gå i dialog med vores medarbejdere? Gå i dialog om hvordan de har det og hvordan vi får vores samarbejde til at fungere bedst muligt?  

Find veje til at gøre det uudtalte til noget, vi skal tale om

Vender vi perspektivet om og ser det fra medarbejderens synsvinkel, så kan det nuværende hjemmearbejde skabe en følelse af isolation, manglende fællesskab og manglende tillid. Som leder er vi nødt til at prioritere håndteringen af dette, og vi vil være nødt til at gøre det i stigende grad. Vi er nødt til at omsætte det fælles og det uudtalte, som fungerer i dagligdagen, når vi er sammen, til noget vi konkret kan forholde os til og dele, når vi kun mødes i det digitale rum. Selvfølgelig skal vi som ledere være klare og tydelige. Selvfølgelig skal vi sikre, at opgaverne bliver løst, men vi er i høj grad også nødt til at fokusere på, hvordan vi skaber sammenhold på afstand og hvordan vi får det uudtalte gjort til noget, vi både kan og skal tale om.

Og tilbage til det der er svært

Den faglige organisation Lederne spurgte for få år siden de af deres medlemmer, som har medarbejdere på distancen, om hvilke udfordringer, de oplever med distanceledelse. De var ikke tvivl. I prioriteret rækkefølge var det:

• Hvordan man skaber en teamkultur, når man ikke er sammen
• Hvordan man som leder kan have tillid til, at medarbejderne løser deres arbejdsopgaver godt og selvstændigt
• Hvordan man definerer klare mål, arbejdsopgaver og ansvarsområder uden at detailstyre
• Hvordan man opbygger tillid som leder
• Hvordan man leder, styrer og følger op uden at knægte målet om at have selvledende medarbejdere. 

Det er de samme udfordringer, vi kommer til at stå med (eller allerede står med). Vi bør lære af andre og frem for alt holde fast ved styrken i at have selvledende medarbejdere samtidig med, at vi skaber rum for at arbejde med tillid, oplevelsen af fællesskab og anerkendelsen af, at vores medarbejder skaber resultater sammen, men på afstand.