Ledelse på fodboldbanen

Agurketiden falder tidligt i år. Forleden forklarede den tidligere italienske topdommer, Pierluigi Collina, hvordan hans erfaringer som international fodbolddommer (en af de bedste, nuvel) uden videre kan overføres til direktions- og bestyrelseslokalet.

Endnu en af oplevelsesøkonomien krejlere?
”Der er ting ved mit virke og erhvervslivet, som ligner hinanden meget. En erhvervsleder skal træffe hurtige beslutninger under pres. Vigtige beslutninger, som kan få store konsekvenser, og sådan er der mange fællestræk,” forklarer han. Endnu en af fortidens kendisser er godt på vej ind i den mere kulørte og oplevelsesorienterede del af rådgivningsbranchen. Når virksomhedsledere kan blive bedre ledere af at tage på trekkingtur til Everest Base Camp, lege Dungeons & Doom i Vestskoven, kaste med fisk på Pike Place Fish Market i Seattle og vandre rundt uden kompas, ur eller kort et sted på Midtbornholm, så kan man selvfølgelig også blive en bedre leder af at lytte til en fodbolddommer.

Umiddelbart er der dog ikke meget i Hr. Collinas udsagn, der tyder på, at han har noget at tilbyde den moderne leder, andet end at han – i oplevelsesøkonomiens hellige navn – gerne vil lette lederen for nogle af virksomhedens sparepenge. Holdningen om, at toplederen træffer svære beslutninger, hurtigt og under pres ligner en karikatur på en moderne leder. Og – skal det vise sig, da jeg læser videre – det er sådan set heller ikke Collinas eneste budskab. Han fortsætter nemlig:

“Nogle gange bliver den afgørelse, du træffer, ikke kun accepteret, fordi den er korrekt, men fordi forholdet er positivt. Jeg plejer altid at sige, at det endelige mål for dommeren er at blive accepteret, selv når han tager fejl. For det betyder, at spillerne stoler på dig, så betyder de, at de anerkender dig, selv når du gør noget forkert. Du bliver ikke accepteret I kraft af den rolle, du spiller, men i kraft af det, du gør. Det er det samme for en topchef. Du bliver accepteret, når du har vist alle, at din måde at lede virksomheden på, er rigtig.”

Han har en pointe!
Pludselig blev dagbladslæsningen sådan en onsdag morgen meget mere interessant. For selvfølgelig har Collina en væsentlig pointe i, at toplederen skal skabe sig organisationens tillid og accept. Den er ikke – og bør ikke – følge af rollen. Desværre skelner for mange topledere stadig ikke mellem den respekt, de gør sig fortjent til gennem daglig adfærd, synlig ledelse og opnåelse af resultater og den respekt der er knyttet til rollens ret til at ’hyre og fyre’.

Collina taler om lederskab. Om godt lederskab! Lederskab er den grundlæggende forudsætning for, at en organisation lykkes med sine aktiviteter. Det er lederskab, der sikrer, at processerne fungerer. Men det er også lederskab, der motiverer og engagerer medarbejderne til at yde deres bedste.

Lederskab er fx. at kunne skabe balance mellem struktur og fleksibilitet, mellem kontrol og motivation, mellem beslutningskraft og samarbejde og mellem gennemslagskraft og inddragelse. 

Hver især kan disse egenskaber lyde modsatrettede, og det vil de også ofte være i praksis. Men den gode leder formår at balancere og dosere sine virkemidler i disse spændingsfelter. Og det er en krævende opgave, der presser nuværende ledere på deres kompetencer. Og specielt i videnvirksomheder med højtuddannede medarbejdere stilles der store krav og forventninger til lederne.

Lederskabets kompleksitet
De umiddelbare forventninger til en leder er, at han eller hun skal være visionær, have strategisk sans og retning, have et højt drive og en faglig autoritet. Men det er kun en del af de kompetencer, der kræves for at få succes som leder i dag. På den ene side skal den gode leder have et skarpt øje for at forfølge de forretningsmæssige mål, men på den anden side kræver det også en udtalt evne til at engagere og motivere medarbejdere, samarbejdspartnere og kunder m.fl. Kommunikation og evnen til at håndtere relationer er således uhyre afgørende redskaber for den gode leder

Collina får det sidste ord
Fremtidens ledere har ikke tid til at dykke ned i faglig detaljestyring. De vil være travlt optaget af fx. at afstikke eller korrigere retning, afstemme forventninger, motivere, engagere, kommunikere, forlige samt skabe relationer og tværgående samarbejde. Og så kan de med passende mellemrum spørge sig selv: ”Hvorfor har nogen lyst til at lade sig lede af mig?” Det er vel grundlæggende, det spørgsmål Collina rejser. Og lad ham derfor få det sidste ord: ”Respekt er vigtigt. Du kan ikke få succes uden respekt ” for kunden og konkurrenterne. Og respekt for de medarbejdere som har valgt at arbejde for dig!